МОИ СКИТАНИЯ

ПО ШТАТНЫМ РАСПИСАНИЯМ

Недавно наш президент в прямом эфире отвечал на вопросы граждан и сразу обозначил некоторые направления по решению серьёзных социально-экономических проблем. В частности, им было предложено оказать поддержку сельскому хозяйству в размере 7 млрд руб. для устранения диспаритета цен (как я понял, распределять эту сумму предложено пропорционально площади засевов или по какому-то другому похожему принципу).

Далее, в «ЭФГ» № 42 напечатана статья А.П. Проскурина «Строительно-аграрно-металлическое небо Белгорода». И хотя я прочитал её с восхищением и гордостью за свою область, о сельском хозяйстве Белгородчины по существу так ничего и не узнал (кроме постройки новых коровников «шатрового» типа в одном из районов области да «передового» обустройства сёл тротуарной плиткой). А при наших-то чернозёмах ситуация с сельским хозяйством была бы, наверное, не менее показательна, чем в строительном комплексе «на плечах» горно-металлургического.

Наша газета как-то года два-три назад начинала серию публикаций на данную тему (я даже запомнил название большой статьи А.Н. Чекалина – «Штольц, Калиныч и Билл Гейтс Орловского уезда»), и вот теперь я признаюсь себе в необходимости выступить самому.

Недавно я уволился из одного агропромышленного холдинга, и у меня остались некоторые личные впечатления.

Начну с того, что в поисках работы я в середине сентября откликнулся на объявление о вакансии в местной газете с формулировкой: «требуется специалист по разработке систем мотивации, написанию положений об оплате труда…». После собеседования с директором по управлению персоналом (женщина лет 37, назовём её А) меня приняли на должность менеджера по персоналу в агропромышленную корпорацию (холдинг).

По ходу вхождения в должность я приходил к пониманию того, что мою основную задачу А видела не в разработке систем мотивации или положений об оплате труда, а в «контроле» разработки положений об оплате труда на предприятиях дивизионов корпорации (сельскохозяйственного, зерноперерабатывающего и хлебопекарного). «Контроль» я взял в кавычки потому, что «эталона» требований к положениям не было, и в то же время я должен был проводить «контроль» в русле принятой ранее «стратегии холдинга». Сама же «стратегия», по словам А, заключалась в «капитализации бизнеса».

Политику в области оплаты труда, проводимую А «в стратегических целях», я могу сформулировать так:

– разработка системы новых положений об оплате труда, «прозрачных» для руководства холдинга (лично для А);

– изменение принципа премирования работников: вместо получения премии за качественный труд, за отсутствие замечаний («автоматом», по выражению А), они должны будут «зарабатывать» премию по многим показателям премирования.

Ожидаемым следствием реализации такой политики, по мысли А, должно стать повышение «эффективности бизнес-процессов» или «капитализации бизнеса».

Не правда ли, это вполне благие, на первый взгляд, намерения?

Посмотрим же, как эти намерения реализовывались в жизнь.

Первое, с чем меня столкнула А, так это с утверждением, что «об увеличении фонда оплаты труда даже и не думай»: мол, «этого сделать никто не даст».

Второе – А поделилась со мной своим личным отношением к персоналу: это, мол, «такой же обычный ресурс, которым нужно управлять», «я бы вообще установила работникам минимально возможную базовую зарплату, а всё остальное пусть зарабатывают», а то, мол, «привыкли все к опеке со стороны предприятия и разучились работать». Очень захватывающе она описывала и опыт «борьбы» на одном из солидных предприятий сельскохозяйственного машиностроения – мол, «одну половину работников мы разогнали, а другую заменили».

Третье, и самое печальное: А распорядилась (устно!) разделять «твёрдые» зарплаты работников пополам – на «базовую» и «премиальную» части, не вдаваясь ни в историю применения сложившейся формы оплаты, ни в абсолютный размер заработка тех же колхозников, который составлял суммы, сравнимые с прожиточным минимумом и минимальным размером оплаты труда. Сама же она ежемесячно получала «твёрдый» оклад –  примерно 2,5 тыс. долларов. Далее, А обязывала вводить в положения об оплате труда множество «показателей премирования», выполнение которых, по сути, заведомо нереально из-за бюрократизма в представлении отчётности по ним. К тому же это нацеливало работников не на качественный труд, а на возможность «обойти» какой-то важный для производства и напряжённый для себя показатель, недополучив лишь мизерную часть премии. (Только «в последний момент» было введено «условие»: за выполнение менее 70% показателей премию не начислять вовсе.)

И вот в конце сентября в колхозах начали составлять новые штатные расписания и знакомить работников с изменениями существенных условий (уменьшением базовых окладов). Первый же звонок из одного хозяйства кадровика-экономиста показал: 320 человек в сентябре уволилось 18, а принято всего 10, и что будет дальше? И что делать, когда «деление пополам» выводит на базовый оклад меньше МРОТ? «Ни в коем случае не допускайте этого!» – отвечаю. – «Но тогда премия у всех будет разная, и как нам это всё считать, и вообще, о чём вы там думали, когда принимали такие решения?»

Вот тебе, значит, и мотивация! «Ну что же, в самом деле, если я ещё о чём-то думаю, то мне надо быстрее уходить отсюда, дабы не быть причастным к такой «политике», – решил я и подал заявление на расчёт.

Так вот, я и хочу сказать нашему президенту: а стоит ли удивляться бедственному положению сельхозпроизводителей, когда принятая стратегия – не развитие хозяйств, а «капитализация бизнеса» (и если уточнить, то… «с целью перепродажи»)? И тогда насколько эффективной может оказаться поддержка в 7 (70, 700) млрд руб. со стороны государства?

Ведь сегодня подобные описанным директора по персоналу, генеральные или ещё какие, вряд ли отличаются успехами в планировании, организации производства. Вместо этого они пытаются обосновать уменьшение оплаты труда колхозникам убыточностью хозяйств, не приводя истинных причин сложившегося положения, т.е. того, что их ещё раньше разрушили-растащили директора, горе-хозяева, или поставили на колени потребители и поставщики («диспаритет цен», или «ножницы»). А тем самым политика разрушения сельхозпроизводства только продолжится, ведь колхозник предпочтёт все трудовые усилия сосредоточивать на своём подсобном хозяйстве, а не на колхозном. Хотя зерноперерабатывающие и хлебопекарные предприятия, входящие в агрохолдинг, имеют немалые прибыли, и вполне возможно было бы поднимать хозяйства всем холдингом.. На колхозах же (сельскохозяйственном производстве), в конечном счёте, держится весь холдинг, и, казалось бы, всё это ясно как день, но… Та же директор по управлению персоналом А, как мне потом стало известно, имеет не только «устоявшиеся политические взгляды» на персонал, но и «материальный» интерес в уменьшении и без того мизерного фонда оплаты труда по работникам колхозов и других предприятий агрохолдинга.

Насколько же мизерный сегодня заработок сельскохозяйственных работников, – и абсолютно, и в отношении «своих же» гендиректоров, – может показать следующая таблица по одному из «средних» ОАО-[колхозов] (а их всего около 20 в сельскохозяйственном дивизионе холдинга). Причём здесь приведены данные по РСиС (руководителям, специалистам и служащим), так что о зарплате рядовых тружеников села читатель может и сам догадаться: она составляет в среднем 1,5-2,5 тыс. руб. Хорошо ещё, что колхозникам помогают взрослые дети, свои личные подворья и, может быть, натурально или символически колхоз…

Чтобы показать положение с оплатой труда руководителей, специалистов и служащих предприятий зернопереработки и хлебопечения, входящих в агрохолдинг, приведу в табличном виде данные по оплате труда по одному из комбинатов хлебопродуктов в Белгородской области, затем опишу для сравнения ситуацию на других сходственных предприятиях Курской и Воронежской областей.

Данные по оплате труда руководителей, специалистов и служащих

ОАО «Комбинат хлебопродуктов…» – из штатного расписания

Несмотря на то, что на зерноперерабатывающем предприятии уровень заработных плат существенно выше, чем на селе, бросается в глаза ряд ключевых должностей, по которым выплачивается «твёрдый» оклад. Среди них есть такие, от которых зависит эффективность предприятия, и в первую очередь это генеральный директор. Хотя существенно и то, что по всем этим должностям выплачивается относительно «значимый» заработок (т.е., если что не так, им могут запросто «указать на ворота»). Нельзя не заметить и некоторой «приниженности» производственных позиций: начальника хлебобулочного цеха – «абсолютно», а заместителя начальника мельничного комплекса по производству – относительно его руководителя (в 2 раза ниже). Непонятна и роль технолога хлебобулочного цеха (как, впрочем, и на многих сегодняшних предприятиях), – с назначением такого символического заработка от него вряд ли ждут технологических инноваций, а больше поручают присматривать за давно налаженными процессами.

По другому комбинату хлебопродуктов ситуация подобна вышеописанной, то есть «средне-приемлемого» уровня. Он также находится на территории Белгородской области. Третий комбинат – в Курской области, и, насколько я понял, там ситуация в части оплаты труда заметно лучше.

По хлебозаводу в Воронеже (назовём его ОАО «Хлебозавод…») ситуация вообще печальная. Его приняли в агрохолдинг весной, причём он уже тогда, как я понял, был убыточным. По всем должностям руководителей и специалистов хлебозавода предусмотрены только «твёрдые» оклады (без премий), и интересно взглянуть сначала на соотношение зарплат «ключевых» должностей (см. табл. ниже). Сразу бросается в глаза «недооценка» главного бухгалтера, хотя он, по идее, призван минимизировать налоги с предприятия. Так же обстоит дело и с начальником отдела сбыта, отвечающим за выполнение плана продаж. Зарплата главного механика хлебозавода говорит о том, что он, видимо, только называется главным (тогда как же работает «простой» механик, не говоря уже о рядовом составе?). Позже, правда, я узнал о планах (!) руководства повысить оклады этим специалистам на 10-20% (чтобы огонёк блеснул в глазах и… погас).

По специалистам Воронежского хлебозавода – такая же картина. На еле живом предприятии главным специалистом, по-видимому, является программист (его заработок более чем в 2 раза выше любого другого!). Начальник смены, отвечающий за непосредственное производство (отнесённый почему-то к специалистам), зарабатывает меньше «рядового» бухгалтера. Как ещё секретарь-референт существует на зарплату 1500 руб./месяц в городе Воронеже, для меня большая загадка.

Зарплата рабочих по сравнению с другими предприятиями сходного профиля на Воронежском хлебозаводе существенно ниже, да и работают люди в режиме систематических сверхурочных, что в основном и определяет повышенную текучесть кадров. Ситуация в конце сентября стала совсем угрожающей. Руководство хлебозавода просило холдинг дать «добро» на 15-процентное повышение базовых окладов рабочим, специалистам и служащим. Менеджмент холдинга целую неделю «рассматривал вопрос», но всё-таки пошёл навстречу и разрешил повысить оклады – всего на 10%. В следующей таблице приведена усреднённая среднемесячная зарплата «на руки», руб./чел.

Из таблицы видно, что общий заработок повысился всего на 7-9%, (а это даже не достигает порога психологической ощутимости 10%), не говоря уже о том, что данный уровень зарплаты не намного превышает величину прожиточного минимума для трудоспособного населения в Воронежской области (за 2-й квартал 2006 г. он составил 3153 руб.). Можно сразу сказать, что такое «повышение зарплаты» вряд ли выправит ситуацию, тем более с учётом сохранения сверхурочного режима труда рабочих и действия других причин.

Какие же выводы можно сделать из проведенного анализа положения в области оплаты труда?

1. Уровень заработной платы руководителей предприятий не зависит от результатов их хозяйственной деятельности. То есть в который раз подтверждаются слова из вузовского учебника: «В России оклады и суммарные доходы большинства руководителей предприятий никак не отражают результатов производственной деятельности. Нередко доходы управляющих растут при снижении объёмов производства и численности персонала. Это не может не вызывать недовольства основной части сотрудников предприятий» (Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях. М.: Норма, 2003. С. 214).

2. Руководство агрохолдинга и входящих в его структуру предприятий далеко не везде стремится к внутриорганизационной (относительной) «справедливости» в уровнях заработка, которая отражает и объективную, и субъективную значимость работника для организации. Отсутствие этого снижает мотивацию трудовой деятельности работников.

3. Попытки «искать» мотивацию труда, незначительно изменяя или «передёргивая» заработок, сравнимый с прожиточным минимумом, – неэффективный и пагубный путь решения организационных проблем. Такой путь показывает, мягко говоря, неэффективность самого менеджмента.

Мне кажется, что имеются две основные причины, тормозящие реальное развитие экономики села (впрочем, не только экономики села или других отраслей, но и жизни вообще):

1) эгоизм человека как животного, определяющий звериные цели современного российского бизнеса – урвать и перепродать;

2) природа отражения мира в понятиях, сохраняющая возможность непонимания или имитационной деятельности на многих уровнях управления в организациях – этого особо сложного феномена нашей действительности. То есть часто получается так, что несовершенство понятий, путаница в них часто используются в тех же звериных интересах – урвать или нажиться (а потом любят показывать, что «хотели, как лучше»).

Недавно я в поисках работы побывал на собеседовании у директора кондитерской фабрики, – он лично проводил отбор кадров на новое производство. Так вот, когда я обозначил одной из основных причин моего увольнения с последних мест работы «невостребованность», он вроде как искренно удивился и парировал: «Но ведь вам платили за работу? Значит, вы были востребованы». Как говорится, без комментариев. Будь винтиком, поменьше думай о смысле своей работы – и тогда всё пойдёт как по маслу?! Извините, но это не по мне.

Что же я могу предложить нашему президенту для решения проблем сельского хозяйства?

1. Перевести – с помощью выкупа или иным путём – всю цепочку производства и переработки продукции сельского хозяйства в руки государственных структур.

2. Принять и серьёзно реализовывать общегосударственную программу целевой подготовки руководящих кадров для народного хозяйства, а также обязательной подготовки, переподготовки и повышения квалификации любого менеджера на любом уровне управления в организациях любой формы собственности.

3. Принять федеральный Закон об оплате труда, который не позволял бы работодателям поступать недостойно с работниками в данной сфере трудовых отношений.

Если первые два пункта выполнить сразу и не удастся, то третий – принять Закон – вполне по силам. И все возмущения работодателей как рукой снимет – я уверен в этом!

Скажу больше. Однажды Маргарет Тэтчер сказала, что, мол, в России достаточно иметь 15 млн населения, чтобы выпускать тот же объём ВВП. Выводы из этого можно сделать такие: мы, россияне, можем выпускать в 10 раз больший ВВП с сегодняшним населением страны, или жить в 10 раз лучше, качественней, чем сегодня. Но начинать нужно с морали и нравственности, а не с ВВП: с того, что справедливо, а что нет, что есть добро, а что зло.

Начинать наводить порядок каждому из нас нужно со своей головы, а именно – с понятий. Ведь недостойно, безнравственно, а значит, и нельзя платить работнику меньше такой-то суммы. Всё взаимосвязано, и твой бизнес «экономически» пойдёт ко дну, если ты продолжаешь поступать недостойно: современный человек ведь не дурак и не будет долго перерабатывать, если это ему не выгодно. И если ты причисляешь себя к людям, то безнравственно, недостойно имени человека получать на порядок больше, чем твой ближний. Да, он уступает тебе по каким-то способностям, но по другим, возможно, уступаешь и ты ему. Да что я говорю! Как будто обосновываю что-то невероятное! Мы же люди – или кто?

Григорий Александрович Приголовко

Старый Оскол, Белгородская обл.