ПАДЕНИЕ ОБОРОНКИ 1. 6 июня 2003 г. в 8.50 утра у подъезда дома № 4 по Крымскому валу в Москве тремя выстрелами в упор из револьвера с глушителем был убит исполняющий обязанности генерального директора «Концерна ПВО «Алмаз-Антей» Игорь Климов. В 23.55 того же дня в Серпухове возле кафе «Шишка» неизвестные застрелили его протеже Сергея Щетко, замдиректора радиотехнического ОАО «Ратек», одного из ключевых в упомянутом выше холдинге. Расследование, начатое по горячим следам, сосредоточило главное внимание на конфликте коммерческих интересов внутри концерна. Такую же позицию заняло и правительство. Как заявил тогдашний вице-премьер Б.Алешин, это частные разборки, а не системный сигнал, системе в целом ничто не угрожает. Думаю, что такая оценка ошибочна. К каким бы выводам ни пришли судьи на проходящем сейчас процессе над киллерами относительно мотивов преступления, выстрелы в Москве и Серпухове стали самым громким напоминанием именно о системном кризисе нашей «оборонки» и способах ее реформирования.
Зыбкое благополучие И в то время, и сегодня внешне все выглядит благополучно. В 2005 г. российский оборонно-промышленный комплекс (ОПК), по прогнозам, сохранит высокие показатели, достигнутые в 2004 г., когда суммарный военный экспорт достиг 6,01 млрд долл., что на 610 млн долл. больше, чем в 2003 г. (5,4 млрд долл.). Расширилась география покупателей – с 53 стран до 59. Портфель заказов вырос до 14-15 млрд долларов. Как торговец оружием Россия вышла на третье место в мире (после Соединенных Штатов и Франции). В 2002 г. она заработала 4,82 млрд долл., в 2001 г. – 4,4 млрд долл., в 2000 г. – 3,8 млрд долл., 1999 г. – 3,4 млрд долл. (см. диаграмму). Больше всех в прошлом году получили ОАО АХК «Сухой» – 1499,1 млн долл., ФГУП ПО «Уралвагонзавод» – 952,2 млн долл., ОАО НПК «Иркут» – 643,8 млн долл., ОАО «Корпорация Аэрокосмическое оборудование» – 583 млн долл., РСК МиГ – 427,4 млн долларов. Далее следовали ФГУП «Адмиралтейские верфи» – 404,6 млн долл., ФГУП ММПП «Салют» – 388,9 млн долл., ОАО «Уфимское МПО» – 363,9 млн долл., ОАО «Балтийский завод» – 335,4 млн долл., ГУП «КБ приборостроения» – 250 млн долл., ОАО Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» – 234,7 млн долл., НПО «Сатурн» – 234 млн долларов. Другие заработали меньше: Казанский вертолетный завод – 193 млн долл., Улан-удинский авиазавод – 156 млн долл., Завод им. Дегтярева – 135 млн долл., НАЗ «Сокол» – 88 млн долл., «Росветол» – 69 млн долл., ЛОМО – 52 млн долл., МВЗ им. Миля – 24 млн долл., «Северная верфь» – 19 млн долларов. На внешнюю конъюнктуру сильно повлияли рост напряженности и конфликты на Ближнем и Среднем Востоке, в Африке, Восточной и Юго-Восточной Азии. Каждый год глобальные военные ассигнования увеличиваются. В 2004 г. они выросли еще на 6%, достигнув 1,035 трлн долл., из которых около 47% пришлось на США. В целом емкость международного рынка вооружений оценивается в 40 млрд долларов. Из них 50% (около 20 млрд долл.) обеспечивается Америкой, 30% – странами Евросоюза (прежде всего ФРГ, Францией, Великобританией, Италией), 13% – Россией, 7% – другими. В наших военных поставках 49% направлялось в КНР, 34% – в Индию. За последние десять лет эти две страны принесли нашему ОПК, по разным оценкам, от 12 млрд до 15 млрд долл. и могут обеспечить еще 7-9 млрд долларов. Остальное в 2004 г. распределялось между Вьетнамом (4%), Грецией и Йеменом, (2%), Эфиопией и Алжиром (1,4%), Мьянмой, Малайзией, Индонезией, Ираном, Афганистаном, Колумбией, Болгарией, Словакией, Польшей и другими государствами плюс ООН (5,2%). В номенклатуре продаваемого оружия 61% занимали боевые самолеты, вертолеты, запчасти к ним и вооружение, 24% – военно-морская техника, 6% – системы ПВО, 9% – обычные вооружения. В 2005 г. техника для ВМС займет, как ожидается, половину оборонного экспорта. Россия, по прогнозам, будет получать большие доходы от военных поставок еще два-три года (по другим оценкам, четыре-пять лет), после чего вероятно резкое падение. Рынки Китая и Индии насытятся российским вооружением. Кроме того, они начнут самостоятельно производить по нашим лицензиям авиационную технику, которая прежде давала основные валютные поступления для ОПК. В то же время многие предприятия «оборонки» не дотянули даже до половины возможных объемов выручки. Почему?
Нетрадиционная ориентация Важным конкурентным преимуществом западных соперников является их ориентация прежде всего на внутренний рынок сбыта, который обеспечивает их основным объемом заказов. На страницах «Экономической и философской газеты» мне уже приходилось писать о том, каким мощным инструментом накопления капитала и инвестиций в обрабатывающей индустрии и хай-теке стал государственный оборонный заказ, скажем, в Соединенных Штатах. Напомню: одной из первоочередных мер, которую администрация Дж.Буша реализовала после победы на выборах в 2000 г. для вывода американской экономики из глубокого кризиса, было значительное увеличение военных расходов. Их основная часть направляется на создание новейших образцов техники, технологий и НИОКР, в том числе имеющих двойное назначение. Благодаря такой политике государства уже в 2002 г. «Локхид Мартин» заработал 23,37 млрд долл., или в 23 раза больше, чем наш крупнейший в том году поставщик боевых самолетов – ОАО АХК «Сухой» (1,04 млрд дол.), и почти в 5 раз, чем вся российская «оборонка» вместе взятая. Другой заокеанский концерн – «Боинг» получил 22 млрд долл., «Рейтион» – 15,3 млрд долл., «Нортроп Грумман» – 12,27 млрд долл., «БАЭ системс» – 15,1 млрд долларов. На эти пять гигантов пришлось около 40% всех продаж, реализованных первой сотней военно-промышленных фирм мира. Крупные госзакупки обеспечили рабочие места, максимальную загрузку предприятий и научных и исследовательских центров на многие годы вперед. Помимо модернизации промышленности, это приносит значительные налоговые поступления в бюджет, из которого часть средств вновь направляется в ВПК. Тем же курсом администрация США следует и в течение второго срока полномочий президента Буша. В 2005 г. ассигнования на нужды ВПК увеличены до 420,7 млрд долл. (против 399 млрд долл. в 2004 г. и 379 млрд долл. в 2003 г.) и к концу десятилетия достигнут, как ожидается, 1 трлн долларов. Америка должна получить в итоге военную и гражданскую промышленность совершенно нового технологического уклада. Аналогичную политику проводят ЕС, Япония, Китай, Индия. Совсем иное положение в России. Подавляющее большинство – четырнадцать из двадцати крупнейших компаний ОПК на 69-99% зависят от внешнего спроса, у шести эта доля от 7 до 36%. Оборонный бюджет РФ на 2005 г. запланирован в сумме 573 млрд руб. (19,6 млрд долл.), что на 27% превышает прошлогодние расходы. (Еще 13,9 млрд долл., или на 25% больше, чем в 2004 г., выделено на обеспечение национальной безопасности и правопорядка, к чему вынудили события в Беслане.) Но три четверти данной суммы предназначены на содержание вооруженных сил, 15% – на НИОКР и совсем крохи – на приобретение вооружения и техники, ее ремонт и модернизацию. В 2004 г. закупки по остаточному принципу дали возможность отечественному ОПК поставить всего 14 танков Т-90С, 6 ракетных комплексов «Тополь-М», модернизировать 5 самолетов «Су», продолжить строительство 2 субмарин – «Юрий Долгорукий» и «Александр Невский». Столь же «масштабен» список продаж и в нынешнем году: 4 стратегические ракеты, 10 космических аппаратов, 5 ракет-носителей, 2 пусковые установки ракетного комплекса «Искандер-М», 17 танков Т-90, 92 БТР-80, 2 корабля, 2 Ту-160, 10 Су-27СМ. Возможно, наскребут денег на 2 вертолета Ми-28Н и 2 Ка-50. На госзаказ такого объема современную военно-промышленную компанию и тем более отрасль не построить. Это обрекает российских экспортеров и дальше оставаться микроскопичными по мировым меркам, не способными противостоять сильнейшей конкуренции со стороны ведущих западных производителей, прежде всего американских. В 2004 г. рыночная капитализация корпорации «Иркут» равнялась 419 млн долл., Уфимского моторостроительного ПО – 264,3 млн долл., НПО «Сатурн» – 256,9 млн долл., являющихся крупнейшими в оборонном секторе. Тот же показатель у заокеанских концернов «Боинг» составил 48,7 млрд долл., «Локхид Мартин» – 26,9 млрд долл., «Нортроп Грумман» – 19,4 млрд долл., «Рейтион» – 17,5 млрд долл., британского «БАЭ системс» – 15,7 млрд долларов. В 2005 г. разрыв увеличится еще больше. С сожалением приходится повторить, что, несмотря на четырехкратный рост финансирования российского ОПК в 2002–2005 гг., отдача остается крайне низкой. Из-за мелкосерийности производства стоимость каждого изделия в несколько раз выше, чем при массовом выпуске. Вдобавок все изготовители являются монополистами. Устанавливаемые ими цены втрое превышают уровень годовой инфляции. Кроме того, один из двух заказанных Ту-160 пройдет лишь ремонт и модернизацию, все Су-27СМ – тоже, а оба Ка-50 лишь соберут из ранее произведенных комплектующих. О технике завтрашнего дня речь даже не ведется. Иными словами, с каждым годом государство выделяет денег все больше, а вооружений получает все меньше и дороже.
Коррупция вечна Неэффективность системы гособоронзаказа объясняется также организационными издержками. До недавнего времени главкомы видов вооруженных сил и командующие родами войск самостоятельно осваивали средства бюджета, выделяемые на военные закупки. В результате подобной раздробленности терялось много ресурсов. Пытаясь навести порядок, Минобороны в марте 2003 г. создало Госкомитет по гособоронзаказу. В апреле 2004 г. он был преобразован в Федеральную службу по оборонному заказу (ФСОЗ), которую возглавил А.Бельянинов. В сентябре замминистра обороны А.Московский объявил о том, что в течение года все управление заказами и поставками будет централизовано (т.е. уйдет из подчинения главкомов и командующих), а с 2006 г. закупки станут финансироваться только через ФСОЗ. Серьезную проблему, как я уже писал, создают действующий в ОПК механизм цен, которые постоянно растут. Это приводит к хронической нехватке денег. По закону о гособоронзаказе (1995 г.), расценки устанавливаются заказчиком в соответствии с ведомственными нормативами на основе расчетов себестоимости, предоставляемых головным исполнителем заказа. Этот порядок породил широкомасштабную коррупцию. Поскольку средства – казенные, у обеих сторон нет стимула их экономить. В конце 2004 г. Госдума внесла поправки в закон с целью привести его в соответствие с действующими рыночными условиями. Предложено определять цены на военную продукцию, исходя из цен на схожую, которую выпускают другие предприятия. а при ее отсутствии – на основе однородных изделий и услуг, предлагаемых рынком. Если заказчик и производитель не договорятся, цену назначает представитель правительства. Ее можно оспорить в Арбитраже. Решение суда обязательно к исполнению. С 2005 г. контракты с длительным циклом производства позволено заключать на три года, чтобы снизить расценки на оптовые партии комплектующих, иные издержки и риски. В «оборонке» надеются, что принятые поправки повысят рентабельность выполнения госзаказов. До сих пор предприятия ОПК находятся под двойным прессом. С одной стороны, действуют жесткие нормативные ограничения. С другой – рынок, на котором тарифы и цены все время поднимаются. В итоге доходность равняется обычно 4-6%, а чаще является отрицательной. Но главная беда «оборонщиков» и всей российской промышленности в том, что в ОПК слишком мало технологий двойного назначения по сравнению с США и другими западными странами. Подавляющую часть новейших разработок и ноу-хау невозможно использовать в гражданских отраслях из-за нерешенности проблемы прав на интеллектуальную собственность, отсутствия системы коммерциализации и широкого распространения в российской экономике достижений военных НИОКР. Наращиванию российского экспорта оружия и развитию оборонно-промышленного комплекса в целом сильно мешает структурный хаос, царящий в отечественном ОПК. Формально военные предприятия (всего их насчитывается свыше 1500) по форме собственности разделены на три группы – полностью государственные, частные и смешанные. Государство располагает слабыми аппаратными возможностями по руководству заводами, конструкторскими бюро (КБ). Показательным примером может служить одно из последних заседаний военно-промышленной комиссии, на котором премьер-министр Михаил Фрадков поинтересовался, кто из присутствующих отвечает за «оборонку». Никто из чиновников не отозвался. Такова степень управляемости отечественным ОПК.
2. Основным внутренним заказчиком для оборонно-промышленного комплекса выступает Министерство обороны. От него зависит экономическое благополучие каждого предприятия ОПК, за что приходится напряженно бороться. В наследство от СССР досталась ситуация, когда по всему перечню изделий, выпускаемых венной индустрией, сохраняется жесткое соперничество различных школ разработчиков и производителей. Например, в изготовлении танков остро конкурируют две группы – нижнетагильский «Уралвагонзавод» и омский «Трансмаш»; в надводном судостроении – два участника: «Северная верфь» и «Балтийский завод»; в средствах ПВО – 3 компании: ОАО НПО «Алмаз», ОАО «Концерн «Антей», ФПГ «Оборонительные системы»; в авиатехнике – свыше 20 предприятий (АВПК «Сухой», РСК «МиГ» и другие). Заказ со стороны Минобороны одному означает свертывание финансирования другому. А ведь МО также санкционирует и выделяет средства на НИОКР, выдает разрешения на экспорт тех или иных вооружений.
Подсиживания Главными связующими звеньями между отечественными военными заводами и зарубежными покупателями выступают ФГУП «Рособоронэкспорт» и Федеральная служба (прежде – Комиссия) по военно-техническому сотрудничеству с иностранными государствами (ФСВТС). Только четыре предприятия имеют право самостоятельно продавать свою продукцию за границу, остальным разрешается работать на внешнем рынке лишь через созданный в ноябре 2000 г. «Рособоронэкспорт». На этого государственного спецпосредника по экспорту и импорту военной техники в 2004 г. пришлось 90% выручки (5,12 млрд из 6,1 млрд долл.). Портфель заказов достиг примерно 13 млрд долларов. ФСВТС регулировала деятельность самостоятельных участников военной торговли. Между двумя структурами идет борьба за влияние. Обе организации располагают мощной поддержкой в высших эшелонах власти. До сих пор перевес был на стороне «Рособоронэкспорта», который имеет больше бизнес-возможностей за рубежом (через свои представительства почти в сорока странах), в самом ОПК и стремится их расширить. Цель – самому заниматься производством вооружений и военной техники и ее послепродажным обслуживанием. Летом 2003 г. ФГУП купил компанию «Оборонительные системы-Инвест», контролирующую КБ «Кунцево» и Московский радиотехнический завод (на оба предприятия приходится 40% работ по С-300). В 2004 г. начал формировать холдинг «Вертолеты Ми» для управления блокирующими пакетами МВЗ им. Миля, серийных вертолетных заводов в Улан-Удэ, Казани и Ростове-на-Дону. ФГУП старается действовать гибко: не стремится любой ценой получить контрольную или блокирующую долю в капитале, нередко довольствуясь участием в совете директоров компаний, чтобы отслеживать и влиять на ситуацию изнутри. В первом полугодии 2005 г. «Рособоронэкспорт» помог десяткам оборонных предприятий, выступив гарантом при получении ими ссуд в банках на сумму свыше 150 млн долл., а также предоставлял кредиты из собственных средств. Он не скрывает желания возглавить и госприемку в ОПК, обосновывая это тем, что требования к качеству продукции значительно возросли. Вместе с Агентством по промышленности запланировал составить полный каталог всех имеющихся запасных частей для торговли ими по Интернету. Создает центры по обслуживанию и ремонту военной техники в Индии, а затем, возможно, в Малайзии и Мексике. Последние два направления представлены в нашем экспорте очень слабо – всего 17%, тогда как западные конкуренты делают основной упор именно на сервисе и поставках комплектующих. Но неприятности ФГУПу доставляют не иностранные, а российские соперники, которые видят в активности «Рособоронэкспорта» монополистические замашки. Наверстывая упущенное, ФСВТС инициировала в июне специальное совещание в Кремле по вопросам военно-технического сотрудничества с зарубежными странами. Она, как выяснилось, работает плохо из-за массы законодательных, организационных и финансовых ограничений. Закон запрещает предприятиям экспортировать те же образцы военной техники, что стоят на вооружении в России. При реализации совместных проектов заводам приходится создавать сразу два типа оружия – для внутреннего и внешнего пользователя, что приводит к лишним затратами и удорожанию продукции. В качестве примера приводились противокорабельные ракеты, выпускаемые российско-индийским СП «БраМос аэроспейс». Индусы оснастили ими свои ВМС. Нашему флоту сделать это не разрешает законодательство, поэтому он вынужден покупать отечественный аналог – «Яхонт». Глава государства дал указание так скорректировать закон «О военно-техническом сотрудничестве», чтобы в этой сфере стало возможным осуществлять проекты полного цикла – от совместных НИОКР до послепродажного обслуживания, не нанося при этом ущерб национальной безопасности. Если такие поправки будут приняты, встанет вопрос об изменении статуса «Рособоронэкспорта» как основного госпосредника в сфере ВТС, поскольку в своем нынешнем виде он, в отличие от ФСВТС, не вписывается в новую схему.
Качественная деградация Пока в верхах время и силы тратятся на новую расстановку кресел, оборонно-промышленный комплекс озабочен совсем иными по масштабам проблемами: потерей внешних рынков из-за своей усиливающейся качественной деградации, неспособности разрабатывать и производить новейшие образцы оружия и военной техники. Это еще одно объяснение низкой конкурентоспособности нашего ОПК. Например, по вооружению самолетов российский авиапром отстает от американского на пять лет, по бортовым системам – на пять-десять лет, по двигателям – на десять-пятнадцать. США готовы вот-вот поставлять истребители пятого поколения Ф-35 и даже шестого (беспилотные летальные аппараты). Россия же предлагает модификации советской боевой машины четвертого поколения Су-27, созданной в 80-е гг. по проектам еще 60-х годов: Су-30МКИ – для Индии, Су-30МКК – для Китая, Су-30МКМ – для Малайзии. Аналогичная ситуация с новейшими кораблями, комплексами ПВО, системами разведки, связи и обнаружения. Но научно-технические заделы, накопленные в советское время, стремительно истощаются. Восполнять их в одиночку российские военные производители не в состоянии. Практически во всех оборонных подотраслях отсутствует реальная интеграция предприятий и конструкторских бюро. Ощущается острая нехватка современного оборудования, высокопрофессиональных кадров, денег. Для разработки истребителя пятого поколения требуется 7-8 млрд долл., новой атомной субмарины – 8-10 млрд долл., авианосца – 10-12 млрд долларов. Таких средств нет. Во времена СССР, когда военный экспорт превышал 20 млрд долл. в год и с оплатой гособоронзаказа не возникало проблем, все военные заводы работали на полную мощность. В постсоветскую эпоху в результате резкого сокращения внешних и внутренних поставок вооружений основные фонды загружены максимум на 30%, быстро стареют физически и морально. Их не на что обновлять. Деньги, выделяемые из бюджета, фактически полностью уходят на содержание армии и на ремонт уже имеющейся техники. Экспортные доходы достаются главным образом двадцати оборонным предприятиям-экспортерам, хотя в исполнении валютных контрактов участвуют сотни и сотни производств. Производственные, научно-конструкторские, трудовые ресурсы распылены. Если в ближайшие годы государство не проведет радикальную перестройку ОПК, Россия лишится своих внешних рынков и не сможет обеспечивать всем необходимым собственные вооруженные силы. Для осуществления реструктуризации в октябре–ноябре 2001 г. правительство и президент утвердили два важных документа: федеральную целевую программу «Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса в 2002–2006 годах» и «Основы политики РФ в области развития оборонно-промышленного комплекса на период до 2010 года и дальнейшую перспективу». Провозглашался курс на создание из 1674 предприятий 40-50 вертикально-интегрированных компаний (ВИК) в виде холдингов, концентрирующих научно-исследовательский и промышленный потенциал ОПК. В дальнейшем ВИКи должны стать саморегулируемыми организациями и взять на себя управление «оборонкой», заменив агентства, которые будут ликвидированы. Почти год реформа буксовала. Чтобы подтолкнуть ее, в июле 2002 г. правительство с помощью специальной межведомственной комиссии ускорило подготовку необходимых документов с описанием программы действий по каждому конкретному предприятию. Был составлен список из свыше двухсот военных заводов, подлежащих приватизации в первую очередь. К началу 2003 г. на разных стадиях согласования находился двадцать один проект ВИКов. Трудным оказалось упорядочить закупку вооружений для армии, покончив с лоббизмом десятка силовых ведомств. Теперь подготовка гособоронзаказа централизована. Предложения по нему готовят Агентство по промышленности во главе с Б. Алешиным (курирующим ОПК), Минобороны (в части стратегических вооружений), созданная в марте 2003 г. Федеральная служба по оборонному заказу (обычные вооружения) и Минпромэнерго. Сводным формированием занимается Минэкономразвития и торговли. Старый механизм поставок разрушили, однако новый до сих пор так и не появился. События 2003–2005 гг. продемонстрировали, что реструктуризация ОПК по-прежнему идет туго, ибо разворачивается на пересечении острых экономических, политических, военных и дипломатических проблем, государственных, корпоративных и личных интересов, которые трудно примирить. Правительство оказалось совершенно не способным реформировать ОПК, потому что упустило время. После распада СССР новые госграницы, как топором, разрубили гигантские военно-промышленные комплексы, фактически парализовав, уничтожив их. Предприятия, прежде жестко связанные административно (КБ, серийное производство, финансы, снабжение и сбыт, НИОКР, кадры), в одночасье оказались в разных странах, с совершенно различным государственным устройством, законами, экономическими, политическими и социальными условиями. Самоубийство (или убийство?) сопровождалось мгновенной оккупацией западными конкурентами высвобождаемых ниш на мировых рынках с переподчинением всех финансовых и товарных потоков. В начале 90-х годов у властей еще оставалась уникальная возможность быстро создать ВИКи, объединяющие в одной структуре предприятия и КБ. Тогда внутри технологических цепочек были очень сильны производственные связи. Для организации вертикально-интегрированных компаний хватило бы приказа министра или простой договоренности с директорами. Но тогдашнее руководство Кремля и кабинета, выражавшее интересы сырьевого капитала, видело в «оборонке» главную для себя политическую и экономическую угрозу. Гигантский военно-промышленный комплекс, который служил основной опорой для глобальной державы и концентрировал самый передовой по тем временам производственный, научно-технический, кадровый потенциал, был предан, брошен на произвол судьбы, лишен какой-либо поддержки со стороны государства. Конструкторы оказались отсечены от серийных заводов, поставщики комплектующих – от предприятий, выпускающих конечную продукцию. Каждый выживал, как мог. Одни превратились в ГУПы и ФГУПы, другие – в закрытые или открытые АО (см. таблицу). С тех пор любые реформы сверху воспринимаются в ОПК с недоверием и открытой враждебностью.
Данные Минимущества К сожалению, государство дает для критики немало поводов. Оно не может внятно ответить на вопросы: к какой, собственно, войне «оборонка» должна готовиться? к каким целям стремиться? на чью поддержку рассчитывать? ВИКи строятся при отсутствии необходимой нормативной базы, создающей экономические, правовые и иные механизмы, а также условия работы и развития ОПК. Понятие «холдинг» оказалось не прописанным законодательно, что создает юридическую неразбериху. Госдума неоднократно отклоняла проект федерального закона «Об интегрированных структурах» из-за его несостоятельности. Не внесены нужные дополнения и изменения в законы «Об обороне», «О гособоронзаказе», в Бюджетный кодекс. Нет системы страхования коммерческих и политических рисков при долгосрочном финансировании и кредитовании экспорта продукции. Не решены проблемы долгов и социальной сферы. Предприятиям, в том числе выбранным в качестве головных в ВИКах, государство не оплатило оборонный заказ, поставки вооружений и военной техники еще за вторую половину прошлого и начало нынешнего десятилетия. Это десятки миллиардов рублей. Реформа не снимает это финансовое бремя. Такой же неподъемной ношей остается «социалка» на балансах предприятий ОПК, многие из которых являются градообразующими.
3. Перестройка российской «оборонки» предусматривает объединение в вертикально-интегрированные компании 5-15 и более предприятий, часто никак не связанных в производственном, технологическом и коммерческом отношении. В холдинги загоняют из-под палки, угрожая лишить госзаказа, перекрыть экспорт и даже национализировать. Для этого государство готовилось так оценить свою интеллектуальную собственность, что его секьюритизированные (т.е. обращенные в ценные бумаги) права на разработки, созданные на госсредства, автоматически превращались в контрольные пакеты, многократно перекрывая стоимость собственных капиталов предприятий ОПК.
В холдинги загоняют палкой Заводы и КБ, насильно мобилизуемые в ВИКи, чувствуют себя абсолютно бесправными. Они воспринимают будущие холдинги только как синекуру, запасные аэродромы для высокопоставленных чиновников. Сегодня почти у всех «оборонщиков», от которых государство когда-то демонстративно отвернулось, появилась своя стратегия, партнеры (в том числе за рубежом), рыночные ниши, доходы – и порой немалые, включая валютные. Эти производства не хотят терять независимость, отдавать какому-то «дяде» экспортную выручку, закрывать собственные научно-технические школы, уже начатые и профинансированные ими проекты, обеспечивающие рабочие места, загрузку основных фондов и подготовку кадров. Такие коллективы боятся потерять все это после присоединения к другой компании, часто совершенно несовместимой по перечисленным выше параметрам и неприемлемой в роли головной структуры. Состав отдельных холдингов лепится наспех, без технико-экономического обоснования, поэтому изначально их участники не в состоянии эффективно взаимодействовать. Через год-полтора после организации некоторые созданные ВИКи оказались на грани развала, например, АВПК «Сухой», «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», Межгосударственная компания «Ильюшин» и другие. К неразберихе и конфликтам добавляется сумятица в верхах относительно важнейших сторон деятельности оборонных ВИКов. Так, руководство ФСВТС считает допустимым передачу в частные руки права производить и самостоятельно экспортировать оружие и военную технику. Готова принять в подчинение и «Рособоронэкспорт», чтобы ликвидировать дублирование функций, улучшить управление отраслью. Последний категорически возражает, рассчитывая сам наращивать производство, понимая, что иначе ему не выжить. ФГУП предложил программу собственного акционирования, которая включает передачу ему в траст контрольных либо блокирующих пакетов военных предприятий, что позволит ввести в их советы директоров его представителей. По мнению госпосредника, подобная вертикально-интегрированная структура благодаря своим ресурсам сможет на равных конкурировать с зарубежными корпорациями.
о контрольном пакете Такой вариант перестройки неприемлем для уже созданных частных холдингов. Они считают, что ставка на госсектор в ОПК себя не оправдала. Прежде чем концентрировать активы «оборонки» вокруг конкретных компаний, Кремлю и правительству предварительно следует понять, какие типы вооружений и когда понадобятся стране. Сами ВИКи должны оставаться частными, без передачи контрольного пакета государству. Оно может контролировать их через Минобороны, «Рособоронэкспорт», спецслужбы, «золотую акцию». Если госорганы претендуют на долю свыше 50% акционерного капитала, они обязаны гарантировать своим заказом загрузку не менее половины производственных мощностей, подчеркивают критики. И предлагают в подотраслях, где приватизация в принципе невозможна (производство ядерного оружия, стратегических средств его доставки, спецсредств), предприятия преобразовать в казенные. Некоторые компании идут еще дальше. Они настаивают на том, чтобы ВИКи создавались под конкретный и достаточно масштабный госзаказ, а не экспортные возможности, поскольку многие страны закупают военную технику только в тех случаях, если она принята на вооружение в государстве-разработчике. Крупный, хорошо профинансированный проект позволит сохранить и повысить квалификацию конструкторов, производителей, привлечь талантливую молодежь из вузов. Нет единства между «государственниками» и «частниками» относительно допустимого участия нерезидентов в капитале оборонных предприятий. Законодатели ограничили иностранную долю двадцатью пятью процентами. Поводом стали вопиющие случаи в 90-х годах, когда, например, американские компании становились акционерами ведущих российских конструкторских бюро и заводов, а затем делали все, чтобы их обанкротить и свернуть производство. Еще свеж в памяти скандал вокруг заокеанской «Пратт энд Уитни», купившей крупный пакет акций «Пермских моторов», после чего в Перми была демонтирована линия по производству двигателей для МиГ-31. Когда Московский вертолетный завод имени Миля банкротили из-за ничтожного долга в 20 тыс. долл., американские акционеры в лице таких «тяжеловесов», как «Юнайтед текнолоджис», фонд «Оппенгеймер корпорейшн» и других, владевших 42% акций российского АО, даже пальцем не пошевелили для спасения российского партнера. Помимо 25-процентного «потолка» в капитале, иностранцам запретили входить в управление предприятий, обслуживающих одновременно ОПК и гражданский сектор под угрозой отзыва лицензий. Данное ограничение сильно ударило по производству авиатехники и двигателей, так как их современные образцы, отвечающие международным стандартам, без западного участия создать трудно. Это касается и сертификации по нормам США и ЕС. Белым пятном в российском законодательстве остаются юридические нормы, касающиеся контрактов, выполняемых ВИКами или отдельными заводами под заказ западных потребителей. Нерешенность этих и других проблем, отсутствие у органов власти реализма и гибкости в холдингизации «оборонки» сверху, неспособность примирять противостоящие группировки конструкторов и директоров и формировать единые управленческие структуры – все это замедлило образование ВИКов и привело к сдаче ведущих экспортных позиций на мировых рынках.
«Черная метка» Печальной иллюстрацией служит трагическая хроника «Концерна ПВО «Алмаз-Антей». Его создали по Указу № 412, который подписал Владимир Путин в апреле 2002 года. В холдинг включили 46 предприятий, входивших в состав не только давних антагонистов – ОАО «Антей» и НПО «Алмаз», но и их общего соперника – ФПГ «Оборонительные системы», а также ряд производств, подконтрольных «Российскому авиакосмическому агентству». Получилась настоящая гремучая смесь: более конфликтного альянса трудно было представить. В холдинге противостоят не просто разные школы, авторитеты и программы, а мощные финансовые интересы. За семь лет перечисленные структуры заработали на экспорте 2,5 млрд долларов. С учетом портфеля заказов эта сумма могла увеличиться еще на 5 млрд долларов. Денежный нерв – самый чувствительный. Именно поэтому, несмотря на давление сверху, создание ВИКа саботировалось еще с конца 2000 г., когда начались первые подготовительные работы. Не ускорило процесс кураторство со стороны замглавы администрации президента, генерала ФСБ В.Иванова, назначенного затем председателем совета директоров «Алмаз-Антея». В феврале 2003 г. его помощника и выдвиженца И.Климова утвердили и.о. гендиректора концерна. К маю, используя сильнейший прессинг, власти сформировали ВИК. О своем участии в нем многие директора узнали из газет. Ударными темпами было проведено акционирование предприятий, и контрольные пакеты переданы головной структуре. Некоторые отчаянно сопротивлялись: обращались в Конституционный суд, апеллировали к губернаторам и СМИ. Недовольных ломали через колено, возбуждали дела о коррупции. Все меньше времени оставалось до 16 июня – даты созыва собрания акционеров. Оно означало конец оппозиции, единый концерн становился реальностью, а Игорь Климов – полноправным генеральным директором. Ситуация накалилась настолько, что у него не выдержали нервы. 4 июня на совещании в Кремле Климов отказался от своего поста. Новость не успела попасть в информационные выпуски. Киллеры сработали на опережение, дав ясно понять администрации президента: следующими на мушку возьмут более высокопоставленных деятелей. «Черная метка» Кремлю, конечно, не остановила реформу «оборонки». «Концерн ПВО «Алмаз-Антей» все равно будет достроен, даже ценой закрытия каких-то программ, ликвидации внутренней конкуренции. Холдингу придется вновь завоевывать рынки (в Иордании, Объединенных Арабских Эмиратах, Индии), потерянные из-за внутренних распрей, возвращаться к разработке системы ПВО пятого поколения, которую ждут в Греции, Иране, Сирии, Алжире, Китае. В противном случае схожий комплекс к 2010 г. предложат Соединенные Штаты, уже потратившие на его испытания 10 млрд долларов. Открытыми остаются важные вопросы: как государству продолжать перестройку ОПК? какие методы следует использовать при объединении предприятий в ВИКи? какое их количество является оптимальным в каждой военной подотрасли, чтобы сделать их ядром конкурентоспособного кластера?
Восстановить военную кузницу России Российская практика дает немало полезных примеров. С 2003 г. в Петербурге по инициативе самих производителей и разработчиков успешно формируется снизу Балтийская объединенная судостроительная корпорация (БОСК) в виде вертикально-интегрированного холдинга. В него вошли открытые АО «Балтийский завод», «Специальное конструкторское бюро котлостроения», «Пролетарский завод», «ЦКБ «Айсберг», «Невское ПКБ». БОСК располагает пакетом акций (21%) своего конкурента – «Северной верфи», надеясь со временем объединиться с ним, а также выкупить имеющиеся в нем и других предприятиях-участниках доли государства. Это позволит эффективно управлять инвестициями и полным производственно-технологическим циклом – от проектирования до строительства кораблей. Причем вся интеллектуальная собственность КБ остается за ними (кроме госзаказа), но ее продажа регулируется общей маркетинговой стратегией. Ближайшая цель БОСК – довести годовой оборот до 500 млн долл., в том числе за счет заказов из Индии, Китая и других стран. Именно судостроению и средствам ПВО предстоит обеспечивать основные экспортные доходы ОПК, если зарубежный спрос на российскую авиатехнику упадет. К такой же перспективе готовятся и в самом авиапроме, где рыночными методами и на добровольной основе успешно создаются частные оборонные холдинги. Одним из лучших образцов является корпорация «Иркут», образованная на базе Иркутского авиационного производственного объединения (ИАПО). В 2004 г. «Иркут» заработал 643,8 млн долл., что на 141,8 млн больше, чем в предыдущем году. Чистая прибыль составила 29,2 млн долл. (+ 21,2%), доля экспорта – 92,27%, портфель заказов – 5 млрд долларов. Примерно 57% акций корпорации принадлежит менеджменту во главе с ее президентом А.Федоровым (у него 17%). Весной 2004 г. 23,3% были размещены среди портфельных инвесторов, около 12% – у холдинга «Сухой». Создание этой ВИК – один из вариантов того, как может проводиться реформа российской «оборонки». Первым шагом стала приватизация ИАПО в 1992 году. Пять лет спустя «Иркут» купил большой пакет акций ОАО «ТАНТК имени Бериева» (Таганрог), разработчика и производителя гидросамолетов Бе-200, получив недостающее конструкторское звено. С приобретением в 1999 г. акций ОКБ «Русская авионика» завершилась организация вертикально-интегрированной корпорации. Она поставила перед собой амбициозную задачу: не просто реализовать весь жизненный цикл авиатехники – от «кальки» до сервисного обслуживания, но и максимально диверсифицироваться в пользу гражданской продукции, нарастив ее долю с нынешних 10 до 50% к 2006–2008 годам. «Иркут» предложил правительству увеличить госучастие в капитале с 14,2 до 25% в обмен на передачу большого пакета другого таганрогского предприятия – «ТАВИА». Тем самым расширялись бизнес-возможности «проекта Бе-200» на рынках Китая, Индии, стран АСЕАН, Средиземноморья и Северной Америки. В 2003 г. произошло объединение «Иркута» и ОКБ им. Яковлева. Программы корпорации требуют больших инвестиций. Сначала в 2002 г. «Иркут» разместил облигационный заем на 600 млн руб. и векселя. Затем для мобилизации ресурсов за рубежом холдинг в 2003 г. завершил аудит консолидированной финансовой отчетности с помощью «ПрайсУотерхаусКуперс» по стандартам ГААП. Превращение в публичную компанию через размещение акций на фондовом рынке весной 2004 г. позволило корпорации привлечь дополнительный капитал, чтобы реализовать еще более крупные международные проекты – интеграцию с индийским аэрокосмическим концерном «ХАЛ» и европейским ЕАДС (выпускающей «Аэробусы»). Последний заявил о готовности приобрести до 10% акций «Иркута», для чего российская компания до конца 2005 г. намерена увеличить собственный капитал еще на 12%. В случае успеха она получит не только стратегического партнера, но и уникальные возможности продвигать на мировой рынок свою продукцию.
4. Новое поколение российских управленцев, получившее хорошее техническое образование в РФ и менеджерское – за рубежом, накопившее прекрасный профессиональный опыт, проводит более гибкую корпоративную и финансовую политику в своих холдингах. Это самый ценный помощник государства в восстановлении и модернизации военной кузницы России. Добрым знаком стало назначение в сентябре 2004 г. президента «Иркута» А.Федорова гендиректором РСК МиГ, который захватил с собой и вице-президента по экономике С.Цивилева. Два месяца спустя другого «иркутянина» – В.Безверхнего попросили возглавить работу по созданию к концу 2006 г. Объединенной авиастроительной компании (ОАК), слив воедино «Сухой», «Иркут», РСК МиГ, «Ильюшин» и «Туполев». Государству будет принадлежать 60-70% капитала ОАК. Официальный старт был дан В.Путиным 22 февраля 2005 г. на заседании президиума Госсовета в Жуковском. Время не ждет Эти назначения – сигнал того, что в Кремле и на Краснопресненской набережной осознают, как стремительно уходит время, оставшееся для перестройки российского ОПК, чтобы его окончательно не вытеснили с мировых рынков, для восстановления прежнего научно-технического потенциала «оборонки». Но одно дело – модернизировать отдельно взятую корпорацию и совсем другое – целую подотрасль, перенасыщенную, как и другие, «стреляющими» конфликтами. Время – единственная жертва, которая мстит после своей смерти. Упущенные сроки в перестройке ОПК не позволяют властям в полной мере использовать сразу все разнообразие относительно бесконфликтных способов концентрации производства и НИОКР в оборонно-промышленном комплексе. Объединять в финпромгруппы отдельные структурные подразделения предприятий разных типов собственности и профиля по целевому и любому другому принципу, дающему экономический эффект; национальных и международных; с полным и ассоциированным, постоянным и временным членством; вертикально-интегрированных производственно-технологических – из субподрядчиков, поставляющих продукцию головной компании; распределительных, объединяющих крупных производителей, оптовую и розничную торговлю; горизонтальных многопрофильных; стратегических – в виде совместных предприятий, консорциумов для различных по срокам инвестиционных программ, разнообразной кооперации и разделения труда для внедрения инноваций, повышения конкурентоспособности, завоевания рынков, получения максимальной прибыли; неофициальных – в форме негласных картелей, пулов, корнеров, которые держатся на устных договоренностях, личных связях, многолетних совместных действиях на рынке, протоколах о намерениях, соглашениях о сотрудничестве, об информационном обмене, о взаимодействии служб безопасности, о совместном лоббировании за рубежом. Каждый вариант хорош тем, что в любом индивидуальном случае, в данной конкретной обстановке позволяет мобилизовать ровно столько собственников и их потенциалов, сколько действительно необходимо для эффективного управления и контроля над финансово-промышленной группой, сколько возникает нестандартных ситуаций, существует индивидуальных предприятий, «сред обитания», условий и возможностей хозяйствования, состояния основных фондов и технологии, материально-технического обеспечения, предпочтений внутренних пайщиков (рабочих, ИТР, директорского корпуса) и внешних акционеров. Эти исходные данные дают великое множество комбинаций при создании ФПГ, результативных в одних случаях и совершенно не работающих в других.
Созидательное взаимодействие В глобальной экономике ни одно государство не может быть конкурентным во всем. Национальное преимущество концентрируется лишь в нескольких отраслях и даже их сегментах. Но именно они служили стартовой площадкой для вывода страны в международные лидеры. Например, в Германии это было производство автомобилей, химреактивов, оптики, типографских машин, оборудования для обработки пластика и резины, зерноуборочных комбайнов. В Японии – судостроение, электроника, промышленные роботы, автомобили, шины, оптические приборы и их элементы, синтетические волокна, музыкальные инструменты. В США – авиация, компьютеры и программное обеспечение, строительная техника, сельскохозяйственные химикаты, промышленные холодильники и кондиционеры. В России тоже имеется внушительный задел мирового уровня (и даже превышающий его) в таких важных для «оборонки» сферах, как космическая, авиационная, ядерная, лазерная техника, биотехнология, высококачественные композиты и катализаторы, нетрадиционные технологии добычи и переработки твердых топлив и урана, математическое моделирование, программные продукты – всего свыше двадцати. Ушла в прошлое ориентация нашей страны на автаркию, абсолютную самодостаточность как главную цель развития. Постепенно, но крайне хаотично и, в отличие от западных стран, без всякого участия государства ее заменяет новая стратегия развития – использование технологической и отраслевой взаимодополняемости. Она дает возможность максимально использовать национальное преимущество в конкретных областях, способных стать локомотивами развития экономики, упрочить ее положение на международной арене. Главная проблема в том, как именно этого достичь. Утверждение в России открытой хозяйственной системы, рыночные реформы, приватизация, появление финансово-промышленных групп подталкивают к созданию научно-технических и производственно-сбытовых альянсов независимых партнеров, отечественных (в виде неформальных ФПГ) и совместно с зарубежными, с использованием контрактной и акционерной форм контроля. Это первый шаг к образованию в РФ кластеров (от английского слова cluster – скопление, гроздь, блок, рой, пучок) компаний и отраслей, которые превращают присущий каждой стране набор эффективных производств в источник ее процветания и конкурентоспособности. Многое зависит от качества самих кластеров, что, в свою очередь, определяется уровнем развития других ключевых факторов национальной конкурентоспособности: условий производства в стране, состояния спроса, стратегий и целей предприятий. Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург и десятки других городов до и во времена СССР развивались фактически как военно-промышленные кластеры, которые в силу многих обстоятельств не могли воспользоваться созидательной стороной рыночных отношений. В чем она выражается? Каков характер взаимодействия в современных кластерах на Западе? Внутри их происходит непрерывное соревнование, ротация, естественный отбор производителей, поставщиков и покупателей. Предприятия-потребители, достигшие мирового уровня, заставляют выкладываться по максимуму своих поставщиков на внутреннем рынке, вытягивая их на внешний. Точно так же действуют конкурентоспособные поставщики, способствуя появлению эффективных компаний-потребителей, которых обеспечивают высококачественной продукцией, технологиями, кадрами, используя родственную диверсификацию. Производители, приходящие из других отраслей, приносят с собой необходимое финансирование для внедрения современных стандартов, квалификаций и стратегий, стимулируют НИОКР, информационный обмен и внедрение нововведений по каналам поставщиков или потребителей, имеющих контакты с многочисленными конкурентами. Кооперация внутри кластера, порой совершенно неожиданная, раздвигает возможности развития, завоевания рынков за счет новых производственных, научных, технических и инвестиционных комбинаций. Все участники конгломерата вкладывают капитал в специализированные, но родственные технологии, инфраструктуру, человеческие ресурсы, что дает толчок массовому возникновению компаний, которые впоследствии тоже могут группироваться в альянсы. Эффект синергии превращает кластер в нечто большее, нежели просто совокупность отдельных производств, научно-исследовательских центров, финансовых институтов, коммерческих и иных фирм. Подобные объединения обладают свойством активно разрастаться, вовлекать в свою орбиту новых членов, поддерживать между ними интенсивное соревнование, притягивать инвестиции и другие экономические ресурсы извне и изнутри – из секторов, где они используются с меньшей отдачей. Чем упорнее участники комплекса нацелены на завоевание мирового лидерства в своей области, тем быстрее развиваются такие объединения, а вместе с ними – и страна. Еще одна часто встречающаяся черта кластеров – географическая концентрация, что свойственно и для российского ОПК. Как правило, группы соперничающих компаний-производителей, их поставщиков и потребителей сосредоточены в одном регионе или городе. Эта территория превращается в очаг динамичного роста. Борьба за рынки вынуждает ударными темпами модернизировать производственные процессы, внедрять инновации, мобилизовать интеллектуальный потенциал местных вузов и НИИ, повышать качество продукции и услуг. Отпочковавшиеся фирмы предпочитают оставаться здесь же и использовать прежние связи с материнскими структурами, смежниками и потребителями. Облегчается мониторинг за соперниками. Все первоэлементы национальной конкурентоспособности, о которых шла речь выше, благодаря географической близости начинают работать еще интенсивнее, как мощный созидательный механизм.
Опасные вирусы Однако этот механизм, подобно любой системе, способен выступать катализатором не только развития экономики, но и ее стагнации, разрушения. В самом кластере заложены причины его расцвета и возможной гибели. Смертельными вирусами чаще всего оказываются концентрация исключительно на внутренних проблемах, самоуспокоенность, апатия, пассивное ожидание помощи со стороны, что приводит к ослаблению конкурентоспособности компаний. Снижение накала борьбы за место под солнцем, прекращение поиска означает: участники кластера больше не следят за потребительскими запросами, появлением новейших технологий и производственных процессов. Их пугает моральное обесценение прошлых преимуществ при создании новых. Им трудно решиться на глобальную стратегию для компенсации недостатков местного рынка. Апломб «капитанов индустрии», нежелание менять статус-кво, рисковать текущей прибылью оборачивается апатией и застоем, которые, словно эпидемия, распространяются на другие части конгломерата. Если один или несколько участников, играющих важнейшую роль в инновационных процессах, утрачивают конкурентоспособность, кластер начинает быстро разваливаться. Избежать эффекта домино способны лишь компании, занимающие ведущие глобальные позиции, имеющие контакты с иностранными потребителями, которые служат заменой при ухудшении ситуации внутри страны. Ресурсы, высвобождаемые в результате распада кластера, не всегда используются эффективно остальными отраслями конгломерата, что сдерживает темпы их роста. Сохранить национальные преимущества можно, если имеются возможности для самоорганизации кластеров в других секторах. Хотя кластеры в основном образуются естественным путем, являются саморегулируемыми и самодостаточными структурами, на Западе государство, учитывая их важность, часто оказывает значительную помощь в формировании и укреплении отраслевых конгломератов, снабжая их нужными ресурсами. При необходимости правительства создают ядро кластеризации на базе специальных промышленных районов, технополисов, свободных экономических зон, крупных университетов или научно-исследовательских центров. Инвестиции направляются в конкретные точки роста, способные дать требуемую цепную реакцию. Опыт многих десятилетий в большинстве развитых стран показал, что наибольшую пользу госвмешательство приносит в создании условий, помогающих кластерам состояться и укрепить свои преимущества. Поэтому оно направляется на развитие одновременно всех четырех ключевых факторов национальной конкурентоспособности, упомянутых выше. Прямая поддержка правительства ограничивается лишь необходимым нормотворчеством и выравниванием законодательной базы в регионах, установлением общих правил игры и контролем за их соблюдением. Государство помогает создавать специализированную инфраструктуру в информационной, образовательной и исследовательской сферах для подготовки резерва обученной рабочей силы.
Главный зодчий В развивающихся и новых индустриальных странах картина иная: государственная власть выступает не подсобным рабочим, а главным архитектором и строителем кластеров, формируя первоначальный спрос с помощью контрактной системы и целевых программ, льготных налоговых, ценовых и инвестиционных условий. Предприятия и отрасли, входящие в кластеры, ставятся перед жесткой необходимостью активно осваивать новые стандарты и технологии, вознаграждаются за высокое качество продукции и услуг, лучшую организацию производства. Поощряется здоровая конкуренция, новаторство, предприимчивость, наступательный дух. Оказывается всяческая поддержка в продвижении отечественных компаний на мировом рынке, превращении их в международные. Воспользоваться всеми выгодами международного разделения труда для подавляющей части отечественных финансово-промышленных групп в ОПК – дело будущего. Пока же для закрепления достигнутых успехов им сегодня необходимо сосредоточиться на следующих приоритетах: 1) освоить методы организации ФПГ; 2) повысить качество менеджмента и корпоративного управления; 3) улучшить стратегическое планирование; 4) научиться управлять собственным рынком – внутренним и внешним; 5) овладеть искусством работы на зарубежных рынках капитала; 6) внедрить у себя международные стандарты финансовой отчетности для повышения прозрачности и надежности в глазах западных партнеров. После этого и государству будет легче им помогать.
Лев Николаевич Макаревич, консультант агентства Standard and Poor’s, член Комитета по финансовым рынкам ЭФГ, №26-2005 г.
|