Что такое конкурентоспособность?

Часть I

Как это ни странно, но пока ни в России, еще только выстраивающей рыночные отношения, ни в западных зрелых рыночных экономиках пока не сложилось достаточно устойчивого системного представления о конкурентоспособности. В последнее десятилетие ушедшего века конкурентная борьба приобретала все более явные глобальные очертания, а сама мирохозяйственная система, понимаемая как совокупность национальных хозяйств и объединяющих их мировых рынков, стала все более отчетливо формироваться как единая геоэкономическая система.

Однако Великий Парадокс заключается в том, что интеграционные процессы в мире происходят на фоне ужесточающегося глобального экономического противоборства. Оно идет на уровне товаров, фирм, стран и их объединений.

Для победы в этом противоборстве необходимо его фундаментальное осмысление, научное методологическое и методическое сопровождение.

Главное, что важно помнить: современная конкуренция или экономическое противоборство – это поле битвы. Здесь нужна только победа, поскольку речь идет об экономической жизни и смерти рыночных субъектов. При этом чем шире масштабы конкуренции, от микро- к макроуровню, тем выше цена, которую платит побежденный за свое поражение...

 Применительно к экономической сфере под конкурентоспособностью в самом общем виде можно понимать обладание свойствами, создающими преимущества для субъекта экономического соревнования (конкурентной борьбы). Не забудем при этом, чем отличается соревнование от конкурентной борьбы. Носителями этих свойств – конкурентных преимуществ – могут быть различные субъекты конкурентоспособности: виды продукции, предприятия и организации или их группы, образующие отраслевые или конгломератные объединения, отдельные страны или их объединения (региональные, политические, этнокультурные), ведущие конкурентную борьбу за лидерство в различных сферах международных экономических отношений.

Конкурентоспособность – это понятие, которое не только более полно отражает требования рынка, но, что особенно важно, ориентирует субъекты конкурентной борьбы на активные действия по завоеванию рыночных позиций, их удержанию, укреплению и расширению.

Часто конкурентоспособность путают с эффективностью. Это неверно. Конкурентоспособность – это более широкая категория, чем эффективность. Она включает в себя эффективность как составляющую категорию, но описывает более сложные взаимосвязи хозяйствующих субъектов отдельных фирм и корпораций, их отраслевых объединений и национальных хозяйств отдельных стран.

Эффективность – это отношение затрат к результатам, показывающее насколько результативно предполагается использовать (расчетная эффективность) или использованы (фактически достигнутая эффективность) имеющиеся в распоряжении субъекта конкурентной борьбы ресурсы. Конкурентоспособность – это потенциал, способность к ведению успешной конкурентной борьбы. Это, как правило, не абсолютная характеристика ресурсного потенциала, а относительная – по отношению к какому-либо другому конкурирующему субъекту рынка (товару, фирме или стране). Следовательно, конкурентоспособным может быть и малоэффективный рыночный субъект, если другие конкурирующие субъекты еще менее эффективны. Поэтому конкурентоспособность может достигаться не только путем улучшения своих собственных характеристик, но и путем использования различного рода мер по блокированию развития конкурентов, что нередко оказывается дешевле и эффективнее, чем разработка и реализация дорогостоящих собственных программ совершенствования технологии, обучения персонала, поиска новых путей удовлетворения покупательского спроса и пр.

Соблазн использования наряду с конструктивными методами конкурентной борьбы и методов деструктивного характера нередко побеждает. И как отдельные компании, так и отдельные страны вынуждены считаться с этим обстоятельством в своей практике конкурентной борьбы, и степень выстраиваемой ими защиты от подобных мер также в значительной мере определяет уровень их конкурентоспособности, которая в такой постановке проблемы становится деятельностью по обеспечению экономической безопасности (фирмы или страны). Особенно важно учитывать этот фактор при оценке конкурентоспособности на макроуровне, поскольку между странами практически пока еще не создано единого правового поля.

Таким образом, главным отличием понятия конкурентоспособности от понятия эффективности является то, что первое подразумевает обеспечение экономической безопасности.

Безопасность блокирует потерю конкурентных преимуществ или даже переход их от одного конкурирующего субъекта к другому. Поэтому упрощенно можно определить:

Конкурентоспособность = Эффективность + Безопасность.

Сегодня в большинстве научных работ конкурентоспособность рассматривается на микро- и макроуровне. При этом под микроуровнем понимается уровень предприятия, а под макроуровнем – уровень национального хозяйства отдельной страны.

 В принципе такой подход имеет право на жизнь, однако в нем практически исчезает конкурентоспособность товаров – тот уровень, на котором каждый покупатель, принимая решение о покупке товара, подтверждает его конкурентоспособность практически каждый день.

Для выявления структуры понятия конкурентоспособности можно использовать несколько критериев. Основной из них, по нашему мнению, является критерий субъектности. Главный вопрос, на который мы должны получить ответ, определяя уровень анализа этой категории: кто является носителем конкурентоспособности или конкурентных преимуществ?

Отвечая на него, мы можем выстроить трехуровневую систему формирования этой категории: 1) микроуровень – товары (конкретные виды продукции и услуг); 2) мезоуровень – отдельные предприятия, фирмы, их корпоративные объединения, отрасли, отраслевые комплексы; 3)  макроуровень – национальные хозяйства отдельных стран.

Можно еще добавить гипермакроуровень – объединения нескольких стран, которые договорились проводить согласованную экономическую политику, т.е. создать совокупные конкурентные преимущества на макроуровне. Например, Евросоюз, НАФТА, АСЕАН и др. Кстати, в отличие от наших конкурентов, мы от своих совокупных конкурентных преимуществ добровольно отказались, разрушив общее экономическое пространство СЭВ и СССР, и никак не хотим понять необходимость его (этого пространства, а не СССР и СЭВ, конечно) восстановления. Совершенно очевидно, что это на руку нашим конкурентам.

Сюда же можно отнести и региональные хозяйственные комплексы на национальном уровне, поскольку принцип формирования их конкурентоспособности будет очень близок (своего рода макроуровень второго порядка).

Есть еще одно соображение, по которому необходимо выделение промежуточного уровня в системе конкурентных отношений – различное содержание самого процесса конкуренции.

В соответствии с выбранными уровнями анализа целесообразно различать и круг факторов, формирующих микро-, мезо- и макроконкурентоспособность. Каждое из этих направлений использует свои специфические подходы и методы исследования. Каждое из перечисленных понятий конкурентоспособности должно описываться своим набором показателей, о чем речь пойдет ниже.

Этот тип структуры можно назвать вертикальным, поскольку он раскрывает иерархию формирования конкурентных преимуществ.

На каждом уровне конкуренция решает определенные задачи, поэтому при анализе конкурентоспособности важно понять, какие основные цели преследуются в конкурентной борьбе субъектов-носителей конкурентных преимуществ. Эти цели в соответствии с уровнями формирования конкурентных преимуществ обычно различаются масштабами и временными горизонтами. Краткосрочные – на микроуровне, средне- и долгосрочные – на мезоуровне и сверхдолгосрочные (исторические) – на макроуровне..

Принято считать, что конкурентоспособность страны формируется как совокупность конкурентоспособности ее товаров, предприятий и фирм. Но это лишь внешнее представление, т.е. то, что лежит на поверхности. На самом деле конкурентоспособность товаров и фирм формируется на национальной социокультурной и исторической базе. Именно этот социокультурный фундамент создает предпосылки для формирования структуры национального хозяйства, образа хозяйственного поведения, специализации страны на производстве тех иди иных продуктов и услуг. Происходит накопление факторов формирования конкурентоспособности от макро- к микроуровню. Продукты и услуги лишь венчают этот сложный процесс формирования конкурентоспособности.

Наконец, важно выяснить, какими средствами могут достигаться поставленные конкурирующими субъектами цели. Здесь можно выделить три типа конкурентных преимуществ: 1)       ресурсные – обладание ресурсами особого, качества или количества (природными или приобретенными); 2) операционные – характеризующие степень или эффективность использования имеющихся ресурсов; 3)      программно-стратегические – наличие определенной стратегии развития субъекта-носителя конкурентных преимуществ и качество этой стратегии.

Первые два типа связаны между собой тем, что наличие ресурсов во многом обеспечивает и эффективность их использования. Например, накопленные основные производственные фонды и квалифицированные кадры позволяют предприятию эффективно использовать имеющиеся природные ресурсы. Но с ростом динамики современных технологий, нередко такие ресурсные характеристики могут оказаться тяжелыми гирями, связывающими применение быстро меняющихся технологий и тем самым препятствующими формированию и укреплению конкурентных преимуществ. Последнее же преимущество, наоборот, становится особенно важным в современный период, поскольку сегодня конкурентная борьба фактически превращается в борьбу стратегий практически на всех уровнях, а стратегическая компонента, по сути, является ведущей характеристикой конкурентоспособности. Хотя эта характеристика и создает определенные трудности, так как она практически не поддается количественному определению и сопоставлению.

Если первые два преимущества являются вполне традиционными, то последнее требует некоторого разъяснения.

Поскольку конкурентоспособность – это понятие, связанное с формированием и использованием потенциала рыночного субъекта, то его формирование и реализация эффективно могут быть осуществлены только по определенной программе, плану или в соответствии с заранее разработанной стратегией. Не случайно разработка стратегии в конкурентной борьбе является главной и исходной точкой ведения такой борьбы: нет стратегии – нет серьезной конкурентной борьбы.

Разработка стратегии состоит из следующих трех основных элементов: 1) оценка позиций объекта конкурентной борьбы (товара, фирмы, страны); 2) прогноз изменения условий конкурентной среды; 3) собственно разработка стратегического плана действий с вариантами реакции на различные прогнозные ситуации.

Все эти элементы сохраняют свое значение для любого уровня ведения конкурентной борьбы. Но чем сложнее и масштабнее субъекты этой борьбы, тем задача выработки стратегии становится более важной и сложной уже на начальном ее этапе – оценке конкурентных позиций. Для предприятия важны такие характеристики, как его положение в отрасли, структура самой отрасли, темпы ее роста и структурные изменения, высота барьеров вхождения в отрасль потенциальных конкурентов. Степень технологической, организационной и финансово-экономической интегрированности отрасли, наличие в ней картельных соглашений и пр. Наконец, важно качественно оценить позиции фирмы как субъекта конкурентной борьбы в быстро меняющейся конкурентной середе (подробнее об этом несколько позже в соответствующем разделе). Для страны необходима оценка всей совокупности социально-экономических, национально-культурных и военно-политических характеристик, способных в той или иной мере повлиять на ее конкурентные позиции в мире. Для страны особенно важна качественная оценка позиции как субъекта конкурентной борьбы в быстро глобализирующейся мировой экономике.

Главной задачей здесь является выявление сильных и слабых сторон конкурирующего объекта. Если эта часть работы выполнена верно, она позволяет, с одной стороны, избавиться от иллюзий, а с другой – от излишних опасений.

Прогноз изменения условий – это та часть разработки стратегии, которая предполагает формирование системы мониторинга конкурентной среды с целью выявления наиболее динамичных и опасных зон, вероятных угроз со стороны конкурентов.

Система мониторинга, по мере накопления информации, может быть упрощена и сконцентрирована на самых важных объектах, что, как правило, сокращает драгоценное время для принятия решений и возможности моделирования возникающих ситуаций и возможных реакций на принятые решения, действия на опережение.

Мониторинг позволяет развернуть оценку конкурирующего субъекта во времени, придать ему динамику. Изменяющиеся условия рынка нередко требуют изменения организации мониторинга, поэтому важно помнить, что мониторинг – это не чисто механическое наблюдение за рыночным процессом, а творческое взаимодействие с ним, установление своеобразной системы прямых и обратных связей

Разработка стратегического плана или программы – это прежде всего творческая задача, направления и параметры решения которой во многих случаях трудно, а иногда и невозможно заранее определить, а потому трудно и сопоставить. Поэтому чем больше в конкурентных преимуществах стратегической компоненты, тем сложнее сопоставить эти преимущества, тем сложнее оценить конкурентоспособность субъектов.

Стратегическая компонента, при прочих равных условиях, возрастает от микро- к макроуровню. Поэтому сводимость конкурирующих субъектов к некоему общему знаменателю, позволяющему достаточно надежно сравнивать их конкурентные преимущества и оценивать их конкурентоспособность на основе интегрированных показателей, становится все более сложной.

При разработке и реализации стратегического плана или программы важно учесть два условия.

Первое – однажды разработанный, этот план должен постоянного обновляться и корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями. Преемственность и гибкость – два главных условия, обеспечивающих устойчивость стратегической линии.

Второе – стратегия должна неукоснительно выполняться, т.е. изменения не должны касаться сути стратегического замысла. В процессе реализации стратегии могут допускаться корректировки программы, но такие, которые не нарушают сути самой стратегии. Отступления от стратегии допустимы только в том случае, если эти отступления, по сути, рождают новую стратегию, в противном случае такие отступления лишают субъект конкурентной борьбы стратегического преимущества.

Одна из основных задач реализации стратегических решений –  изменение баланса в расстановке конкурентных сил в пользу товара, компании, отрасли или страны с целью повышения конкурентоспособности последних.

Важно отметить, что рост конкурентоспособности и череда побед в конкурентной борьбе в конечном итоге ведут… к образованию монополии. А монополия в рыночной экономике подавляет конкуренцию, ведет к снижению заинтересованности фирмы в развитии конкурентных преимуществ, поскольку исчезает сам побудительный мотив к этому – конкурент. Это, в свою очередь, ведет к застою и деградации. Поэтому в условиях рыночного хозяйства противоречия между тенденциями монополизации (следствием естественного роста мощи отдельных компаний) и необходимостью сохранения конкурентного климата как основной движущей силы экономического развития хозяйственной системы, основанной на рыночных принципах, обычно преодолевается путем внешнего (внерыночного) регулирования. Как правило, эти функции берут на себя государство и/или общественные органы управления. Их задача состоит в нахождении и установлении в каждом конкретном случае оптимального соотношения допустимого уровня монополизации и степени конкурентного напряжения.

Здесь мы сталкиваемся с проблемой выбора между частной и государственной монополией. Любая частная компания стремится создать монопольные условия своего существования для получения монопольной сверхприбыли. Иначе такое стремление теряет всякий смысл. Но частная монополистическая компания, работающая под контролем государства или общественности, уже оказывается в условиях ограничения в получении монопольной прибыли. Тем более это относится к государственной монополии. Государственная монополия отличается от частной тем, что, как правило, она сопровождается социальной ответственностью, у частной же монополии такая ответственность практически отсутствует.

Это обстоятельство крайне важно учитывать при формировании макростратегии конкурентного развития, поскольку социальная стабильность в стране является одним из определяющих условий конкурентоспособности на всех трех уровнях – микро-, мезо- и макро-.

Задача повышения экономической эффективности в рыночной экономике может войти (и часто входит) в противоречие с социальной эффективностью, создавая проблемы безработицы, излишней экспортной ориентации (в ущерб национальным потребностям или интересам) или импортной зависимости и т.п. Все эти проблемы решаются в рамках реализации экономической политики государства, несущего ответственность перед населением страны за внутреннюю социальную стабильность и внешнюю безопасность. Поэтому конкурентная стратегии на макроуровне, тесно связанная с решением экономических, социальных и политических проблем, фактически является неким общим итогом, результатом согласования этих стратегических линий.

М. Гельвановский,

директор

Национального института развития

Отделения общественных наук РАН,

доктор экономических наук

Часть III

Конкурентоспособность

предприятий и фирм

               Кто и за что конкурирует на мезоуровне?

Как мы выяснили, на микроуровне конкуренция представляет собой борьбу предприятий и фирм за деньги потребителей. Товары в этой борьбе являются лишь средством, с помощью которого эта борьба осуществляется. Нам же важно выяснить, какие признаки и показатели более полно могут отразить способность самой фирмы к успешному ведению конкурентной борьбы, т.е. статические характеристики этой категории необходимо дополнить динамическими.

Структурная схема понятия мезоконкурентоспособности дает представление о её основных компонентах. Попробуем разобрать их подробнее.

Структурная схема понятия мезоконкурентоспособности

Здесь, как и в случае с конкурентоспособностью товара, также важно выяснить, кто и за что конкурирует на мезоуровне?  Если мы обратим внимание на суть динамики конкурентной борьбы предприятий, то увидим, что ее целью, в конечном итоге является, как минимум, устойчивое развитие, укрепление своих позиций на рынке и, как максимум, расширение, проникновение и захват новых рыночных ниш. И то и другое может быть обеспечено только  постоянными победами в борьбе с конкурентами. Это, в свою очередь, не может осуществляться без соответствующих инвестиционных программ. В современных условиях важнейшим источником для инвестиций являются заемные средства, поэтому конкуренция предприятий – это борьба за деньги потребителя на товарных рынках и за деньги инвесторов на финансовых рыках.

Если конкуренция товаров – одномоментный финал всей предшествующей конкурентной борьбы товаропроизводителей, то конкуренция  фирм и предприятий – это борьба,  одновременно решающая текущие, средне- и долгосрочные задачи победы, целью которой является выживание и процветание собственников и менеджеров фирмы. Но при этом важно подчеркнуть, что именно на мезоуровне фактически и происходит процесс  формирования конкурентоспособности и одновременно ее реализация, а вся совокупность побед на микроуровне формирует победу отдельных фирм и стран в глобальной конкурентной борьбе.

Под мезоконкурентоспособностью, или конкурентоспособностью, компании следует понимать совокупность характеристик, отражающих ее способность к устойчивому удержанию своих рыночных позиций, а также к расширению масштабов деятельности и захвату других рыночных ниш.

                      Конкурентные преимущества фирм

Если же обратиться к отдельным характеристикам совокупной конкурентоспособности, то согласно выбранной ранее методологии их можно разделить на три основные группы.

Первая группа характеризует ресурсную часть конкурентоспособности, т.е. первоначальную наделённость компании, фирмы или предприятия определенными ресурсами совершенно определенного качества и объема. Причем это не только ресурсы в их природном или естественном виде – полезные ископаемые, географическое положение предприятия или предприятий, климатические условия, но и исторически сложившееся наличие квалифицированных кадров в данном регионе, накопленный основной капитал, развитая инфраструктура и т.п. Это очень важная часть, формирующая  базу конкурентоспособности этого рода

Вторая группа показателей характеризует так называемую операционную эффективность фирмы. Она описывается такими основными технико-экономическими показателями, как:

1)  уровень издержек основных видов продукции в сравнении с конкурентами;

2)  рентабельность основных направлений деятельности и компании в целом;

3)  наукоёмкость и технический уровень продукции компании в сравнении с основными конкурентами в данной отрасли в масштабах национального хозяйства и с ведущими ее конкурентам на мировом рынке;

4)  степень дифференциации деятельности и наличие «продуктовых шлейфов» у продукции компании;

5)  индекс цен на продукцию компании в сравнении с:

·     динамикой цен в отрасли или отраслях, где работает компания,

·     динамикой цен на данном мировом рынке; 

6)  доля компании на национальном  рынке;

7)  доля компании в мировой торговле данным товаром;

8)  степень устойчивости этой доли в течение определенного периода;

9)  степень экспортной ориентации или импортной зависимости;

10) степень использования продукции компании в других отраслях.

Этот более или менее стандартный набор показателей может быть расширен и дополнен в соответствии с отраслевой спецификой предприятия, компании или финансово-промышленной группы.

Первые пять характеристик являются результатом усилий фирмы по повышению операционной эффективности, а последние пять характеристик в значительной мере представляют собой производные от первых пяти.

В современных условиях операционная эффективность обеспечивает лишь временные преимущества, и создание конкурентного превосходства только этим способом уже не рассматривается достаточным.

Конкуренция, по мнению Портера, базирующаяся ис­ключительно на операционной эффективности, носит взаимно деструктивный ха­рактер и ведет к изнуряющим войнам, прекратить которые можно только ограничением (?) конкуренции. (Портер М., Майкл Э. Конкуренция. М. Изд. дом “Вильямс”, 2000, с. 54-55).

Другим важным, а сегодня, видимо, уже доминирующим направлением  формирования конкурентных преимуществ компании является выработка ею эффективной стратегии развития. Сегодня такую стратегию Портер предлагает строить на уникальном позиционировании компании, ориентации ее на уникальные виды деятельности. Идею конкурентной стратегии, по его мнению, можно выразить в двух словах: «быть непохо­жим». Это означает продуманный выбор таких видов деятельности, которые обеспечат уникальную природу создаваемого предмета, услуги или их комбинации.

То же утверждают и японские исследователи: «во избежание взаимной деструктивной политики, сводящей на нет достижения в производительности, японские компании должны заняться изучением стратегии». Но при этом они замечают, что, «для того чтобы это сделать, им следует преодолеть мощные культурные барьеры». Дело в том, что Япония является страной, хорошо известной своей ориентацией на согласие, и компании имеют тенденцию к преодолению своих различий, а не к их акцентированию. Запомним это, поскольку это замечание нам еще пригодится.

Таким образом, другой набор характеристик компании связан с наличием или отсутствием у нее разработанного стратегического плана ее развития. Если этого плана нет, т.е. нет стратегии развития, то все преимущества фирмы, основанные только на операционной эффективности, в современных условиях конкурентной борьбы весьма скоротечны, и потому делать на них ставку крайне опасно.

         Правильная стратегия фирмы – главное условие на пути к успеху

Мы уже отмечали значение стратегии развития для формирования устойчивых конкурентных преимуществ на всех уровнях ведения конкурентной борьбы. Здесь же хотелось остановиться на отдельных особенностях разработки стратегии фирм, создающих для компании такие преимущества перед конкурентами, которые позволяют ей уверенно работать на рынке сравнительно длительный период.

К общим методологическим подходам, приведенным в этом разделе, особенно важно добавить элемент качественной оценки стратегических позиций фирмы.  При этом такая оценка должна являться некоей конструкцией будущей ситуации, включающей данную фирму, а не носить пассивный, констатирующий характер. Это еще не стратегия, а только некий будущий образ фирмы в окружающей ее конкурентной среде.

Если речь идет о сложном многономенклатурном и диверсифицированном производстве продукции и услуг, то проблема заключается в выборе различных комбинаций не только производства продукции и услуг, но и взаимоотношений с партнерами и потребителями.

Размывание рамок отраслей, связанное с широким разнообразием продукции и желанием фирм повысить устойчивость и конкурентоспособность прежде всего в финансово-экономическом отношении, вызвало к жизни появление компаний конгломератного типа. Эти компании готовы использовать любую деятельность, лишь бы она приносила прибыль. Центральный аппарат такой компании обычно осуществляет только финансовый контроль и некоторые функции по координации деятельности предприятий и фирм, входящих в этот конгломерат. Однако именно здесь возникло множество проблем и ограничений, связанных со способностью подобных конгломератов увязывать разнородные стратегии в общую стратегию и, главное, выдерживать эту стратегическую линию по всем выбранным направлениям.

Выбор верной стратегической позиции – это не только усилия, направленные на занятие опреде­ленной рыночной ниши. Позиция, основанная на использовании какого-либо уникального ресурса или уникального сочетания ресурсов, может быть и ши­рокой, и узкой. Чем шире сегмент потребителей, которых обслуживает фирма, тем шире гамма видов деятельности, призванных  удовлетворить их потребности. В этом случае фирмы, как правило, вынуждены игнорировать или лишь частично принимать во внимание спе­цифические потребности отдельных потребительских групп. И здесь мы сталкиваемся еще с одним принципиальным положением при разработке стратегии фирмы – с необходимостью отказа от второстепенных направлений развития в пользу главного.

Этому аспекту стратегического планирования следует уделить особое внимание. Как заметил однажды известный французский писатель-моралист Франсуа де Ларошфуко, «кто слишком усерден в малом, тот обычно становится не способен к великому».

Стратегия как стержневая линия поведения фирмы практически всегда предполагает выбор в пользу решения главной задачи и отказа от всего того, что этому мешает.

В сущности, выстраивание конкурентной стратегии и заключается в выборе видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов.

Есть еще одно очень важное обстоятельство. Правильный выбор и неукоснительное следование стратегии препятствуют разрушению целостности компании. Что касается конкурентов, то они, наоборот, сталкиваясь с четкой стратегической линией, нередко бывают вынуждены принять эту линию, если у них нет собственной стратегии, или нередко практически отказаться от своей стратегии, что неизбежно ведет  к снижению их конкурентоспособности. Поэтому суть стратегии заключается в том, чтобы не только определить новизну своей позиции, но и пойти на компромисс и определить то, от чего следует от­казаться, чтобы успешно реализовать выбранную стратегию. Запомним также и это положение, оно нам пригодится в дальнейшем.

В реальной жизни компромиссы превращаются не просто в важную часть стратегии, но без них вообще необходимость в выборе исчезает, поскольку любая интересная и полезная идея в конечном итоге может быть достаточно быстро перенята и освоена конкурентами, и тогда экономические результаты в конкурентной борьбе целиком и полностью становятся зависимы от операционной эффективности. Именно комбинация компромиссов со стратегической идеей создает предпосылки для правильного сочетания видов деятельности фирмы и ту исключительность ее стратегической позиции, которая и обеспечивает ей долгосрочные конкурентные преимущества.

Если операционная эф­фективность – это проблема достижения наивысших показателей в отдельных видах деятельности или функциях, то стратегия – это результат выбора комбина­ции видов деятельности, делающей компанию неповторимой, поскольку такая комбина­ция представляет собой уникальный и оптимальный результат того, что компания уже имеет и что она оригинально выбрала сообразно своим уникальным возможностям.

Такой подход позволяет фирме решить сразу две задачи – повысить эффективность функционирования и создать вокруг себя безопасную для проникновения конкурентов среду. Современная стратегия – это синергетический результат сочетания неповторимости реальной данности и потенциала оригинальной идеи.

Еще одно очень важное методологическое положение касается правильного сочетания видов деятельности компании.

Здесь критически важен системный подход, поскольку конкурентное преимущество компании вытекает не из одного или нескольких видов деятельности, а из всей их совокупности как системы. Правильное сочетание видов деятельности обеспечивает и конкурентное преимущество, и его устойчивость. Решения, связанные с позиционированием, определяют не только выбор ви­дов деятельности и то, как компания будет выполнять отдельные из них, но и то, как эти виды деятельности будут связаны между собой. Во многих компаниях с сильной стратегией виды деятельности дополняют друг друга такими способами, которые сами по себе создают реальную экономиче­скую ценность. Издержки одного вида деятельности снижаются за счет выполне­ния других видов. Подобно этому ценность одного вида деятельно­сти для потребителей может быть повышена за счет других видов деятельности компании. Именно таким образом подбор видов деятельности приносит конку­рентное преимущество и высокую прибыльность.

Во всех сочетаниях деятельности общие цели компании намного важнее,  нежели отдельные ее направления, а конкурентные преимущества вырастают из всей систе­мы видов деятельности.  И это крайне важное положение также нам пригодится в дальнейшем.

Удачный подбор видов деятельности обеспечивает устойчи­вость низких издержек или увеличивает дифференциацию. Последняя расширяет поле деятельности компании и тем самым повышает ее устойчивость и конкурентоспособность на рынке. Кроме того, конкурентная ценность отдельного вида деятельности или связанных с ним навыков, умений и ресурсов неотделима от всей системы или стратегии.

М. Портер сетует на то, что хотя проблема выбора правильного сочетания видов деятельности – одна из старейших идей в стратегии фирм, но в настоящее время она постепенно вытесняется текущими вопросами менеджмента. И вместо общего видения образа компании в целом менеджеры, как правило, сосредоточиваются на «болевых» точках, «критических» ресурсах или «ключевых» факторах успеха, что мешает им видеть общую картину стратегии развития.

По существу, под­бор правильной комбинации видов деятельности является более определяющим фактором конкурентного преимущества, чем многие полагают.

Еще один важный аспект системной организации деятельности –   необходимость высокого уровня координации и четкого и регулярного обмена информацией. Это является непременным условием предотвращения операционной избыточности и минимизации потери сил, времени и средств.

Принцип системности имеет наивысший приоритет при формировании конкурентной стратегии компании.

И это важное положение мы возьмем на вооружение для дальнейшего рассмотрения темы конкурентоспособности.

Например, один только выбор конструкции продукта может полностью исключить потребность в после­продажном обслуживании или сделать возможным самостоятельное проведение та­кого обслуживания потребителями. Это означает отказ от дорогостоящей организации сервисных служб и снимает головную боль у потребителя. Аналогичным образом координация с поставщиками и каналами распределения может позволить компании отказаться от неко­торых внутренних функций, таких как обучение конечного пользователя продукта и т.п.

Основным критерием удачного сочетания видов деятельности является устойчи­вость совокупных низких издержек или увеличение дифференциации продукции, позволяющей расширить сбыт.

Однако конкурентная стратегия не была бы конкурентной, если бы не рассматривала себя с позиций возможного частичного заимствования или полного копирования. Поэтому стратегический выбор видов деятельности является фундаментом не только конкурентных преимуществ, но и устойчивости этих преимуществ. Последнее обеспечивается созданием определенного вида барьеров вхождения потенциальных конкурентов в выбранную фирмой сферу деятельности.

Рассматривая эту проблему, М. Портер подчеркивает, что конкурен­ту значительно сложнее скопировать целое множество переплетенных между со­бой видов деятельности, нежели имитировать отдельный подход к организации торговли или технологический процесс либо воспроизвести набор потребитель­ских свойств того или иного изделия. Таким образом, позиции, созданные на основе системы видов деятельности, значительно более жизнеспособны, нежели те, что базируют­ся на отдельных видах деятельности.

Другими словами, принципиальное значение приобретает некая скрытая от конкурентов комбинаторика ресурсных, операционных и стратегических факторов и преимуществ, которую конкуренту и разгадать-то далеко не всегда просто, не то что повторить и превзойти! Вот главное, на чем настаивает один из виднейших современных теоретиков конкурентоспособности, формулируя свои рекомендации  для повышения конкурентоспособности мезоуровня, т.е. предприятий и фирм. 

Насколько принципиально изменился подход к формированию конкурентных стратегий, можно хорошо увидеть из приведенных М. Портером сравнительных данных (см. таблицу). В приводимом им сопоставлении видно, что принципиальное отличие нового подхода к формированию стратегической модели компании от старого заключается прежде всего в том, что акцент переносится с повышения производственной и общей эффективности компании на выстраивание барьеров вокруг ее деятельности, не позволяющих проникнуть в эту сферу потенциальным конкурентам. И это становится доминантой стратегического мышления на мезоуровне.

Но, закрепляя таким хитроумным способом конкурентные преимущества, компания тем самым выстраивает барьеры и для распространения применяемых ею технологий и методов ведения коммерческой деятельности. А что это такое, если не своеобразная форма монополизации знаний, умения, производственных, организационных и коммерческих технологий?

Таблица.

Альтернативные точки зрения М. Портера на стратегию

Но и не только это. В сущности предлагаемый  М. Портером  вектор стратегического развития представляет собой некую замысловатую комбинаторику организационных, производственных, финансовых, сбытовых функций, переплетенных таким образом, что они практически не допускают повторения. И что там в этой комбинации скрывается – известно только одному комбинатору. Расчет прост. Как заметил однажды английский мыслитель XVII века Джордж Савил маркиз Галифакс, «проглотить обман способны многие, но разжевать – лишь единицы». Однако этот же мыслитель заметил, что люди порой «так много времени уделяют своей хитрости, что забывают про хитрость своих врагов».

Конечно, с точки зрения отдельно взятой компании такой метод, безусловно, эффективен, но с точки зрения повышения эффективности хозяйственной деятельности в обществе в целом, экономии ресурсов и распространения новых технологий его вряд ли можно назвать более прогрессивным. Тип выстраивания конкурентных стратегий в результате ориентации на доминирование так называемой новизны открывает путь к созданию новых форм монополизации знаний, связанных скорее с производством и организацией хозяйственной деятельности, чем с развитием эффективной конкуренции, в результате которой, как утверждают теоретики экономического либерализма, выигрывает все общество. Во всяком случае, обнаруженная в результате приводимого сопоставления доминанта скорее настораживает, чем придает оптимизма относительно будущего развития рыночной цивилизации.

*     *      *

Подводя итог, можно сказать, что конкурентоспособность предприятия или фирмы с позиций современной теории рассматривается как категория, формирующаяся из двух групп факторов:

- из способности фирмы к быстрому повышению операционной эффективности (росту эффективности использования труда персонала фирмы, особенно ее научных кадров, имеющегося в ее распоряжении оборудования, денежных средств и других ресурсов),

- из способности выработки и реализации уникальной стратегической концепции своего развития, которая одновременно создает труднопреодолимые или вообще непреодолимые барьеры для потенциальных конкурентов, т.е. выстраивания своеобразных барьеров безопасности.

При этом в последние годы и на перспективу вторая группа факторов становится всё более доминирующей, что в будущем может явиться источником серьезных проблем для эффективного развития экономики в целом.

Многие из положений, сформулированных как фундаментальные условия для создания конкурентоспособности на мезоуровне, оказываются еще более важными для макроуровня, о чем пойдет речь в следующей статье данного цикла.

М. Гельвановский,

директор

Национального института развития

Отделения общественных наук РАН,

доктор экономических наук

 (Продолжение следует)